tag:blogger.com,1999:blog-11643863032073856832024-03-13T22:59:37.106-03:0045 horas semanalesAlgunos tips y comentarios para que esas 45 horas no sean una tortura.Unknownnoreply@blogger.comBlogger38125tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-9182013261350737252010-07-19T22:09:00.004-04:002010-07-19T22:14:00.755-04:00Prácticas probadas (2)<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/TEUGA5afW6I/AAAAAAAAAQc/6SMVXyyeoS8/s1600/libros-management.gif"><img style="display: block; margin: 0px auto 10px; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 372px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/TEUGA5afW6I/AAAAAAAAAQc/6SMVXyyeoS8/s400/libros-management.gif" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5495805532757253026" border="0" /></a><br /><div style="text-align: justify;">Hay prácticas que puede que no me sean habituales o permanentes, pero en la medida que las voy incorporando a mi repertorio de gestión diaria se van internalizando y su aplicación es cada vez más espontánea y natural<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">-Al seleccionar involucre a su equipo.</span><br /><br />A la hora de seleccionar nuevo personal para el equipo de trabajo, además de sus recursos e intuiciones, involucre y haga participar a los integrantes del equipo, en particular a aquellos que deberán interactuar directamente con el o los nuevos seleccionados.<br /><br />Recabe la información necesaria y resuelva Ud. a quien o quienes selecciona.<br /><br />Al involucrar a integrantes de su equipo gana dos cosas al menos. La primera, los ve en una faceta distinta lo que ya es una ganancia para Ud. y la segunda es que los colaboradores pueden tener otros intereses distintos a los suyos respecto de un nuevo colega.<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">-Apóyese en autores y difúndalos.</span><br /><br />Por mis propias limitaciones he tenido que recurrir a autores que han podido explicar mejor que yo algunas ideas y he solicitado en forma voluntaria que mis colaboradores lean esos autores. Y aunque hay personas mas reacias a leer, con un poco de convencimiento lo han hecho y hemos podido homologar nuestro lenguaje.<br /><br />No pretendo dar una lista de libros o autores ya que son muchos, pero los que mejor resultado me han dado son: ¿Quién se ha llevado mi queso?, Fish! Y La Vaca.<br /><br />A algunas personas les he pedido que lean algún artículo de Peter Drucker o algún libro de Jack Welsh.<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">-Reconozca oportunamente.</span><br /><br />Por norma evito hacer llamados de atención los días viernes a ningún colaborador y si alguna vez he roto esta norma ha sido porque la situación lo ameritaba.<br /><br />Para lo que no se puede esperar es para reconocer un trabajo bien hecho o un aporte importante al trabajo, al equipo o a la empresa.<br /><br />Quizás el único cuidado que se debe tener es que el reconocimiento sea realmente sincero y no un acto mecánico que se debe hacer por cumplir.<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">-Aclare dudas.</span><br /><br />A veces es tedioso, pero independiente de eso, aclarar las dudas de los colaboradores en el ámbito que sea en el momento que ellos lo plantean es mucho mejor que postergar ese momento.<br /><br />Las señales que se mandan cuando alguien se acerca a aclarar una duda y se le pide que vuelva en otro momento pueden generar percepciones negativas. Es mejor dar el espacio, interrumpirlo si es necesario, para luego retomarlo en detalle.<br /><br />Quien es jefe debe entender que gran parte de su rol está con las personas, no con los artefactos bajo su responsabilidad.<br /><br />Gerardo Donoso Contreras<br />Gerardo.donoso@gmail.com<br /></div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-18316286157867112282010-07-18T20:52:00.004-04:002010-07-18T20:55:35.038-04:00Prácticas probadas<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://4.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/TEOiWNLWCUI/AAAAAAAAAQU/G9zzWgWtP60/s1600/rompecabezas.jpg"><img style="display: block; margin: 0px auto 10px; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 300px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/TEOiWNLWCUI/AAAAAAAAAQU/G9zzWgWtP60/s400/rompecabezas.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5495414472700201282" border="0" /></a><br /><div style="text-align: justify;">Resumo aquí un conjunto de prácticas que han dado resultado en equipos de trabajo y que a lo mejor sirven de guía para que el lector genere sus propias prácticas. El menú de posibilidades es amplio y lo que funcionó en un grupo de personas no necesariamente va a funcionar en otro, lo que si hay que hacer siempre es ... intentarlo.<br /><br /><span style="font-weight: bold;">-Cree comisiones para analizar temas, situaciones o problemas.</span><br /><br />Quien lleva un tiempo razonable liderando un equipo de trabajo ya sabrá que no siempre se tienen todas las respuestas ni toda la información necesaria para enfrentar un problema, situación o proyecto.<br /><br />Por lo anterior, genere reuniones de trabajo para pedir opiniones a parte de sus colaboradores en torno a un proyecto o problema.<br /><br />El efecto de que el jefe pregunte y no proyecte una imagen de sabelotodo aumenta la confianza y la participación de los integrantes del equipo.<br /><br />Muchas buenas ideas, en mi caso, las he obtenido de los colaboradores, ya sea en forma espontánea o en estas reuniones consultivas.<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">-Entregue información oportuna (abierta).</span><br /><br />La información oportuna, clara y abierta es siempre bien recibida, aunque no sea portadora de buenas noticias.<br /><br />Son los secretismos, los mensajes por medio de terceros los que enrarecen el ambiente y causan molestia.<br /><br />Tanto la información verbal como la escrita si es oportuna a la larga trae beneficios al equipo.<br /><br />Es mejor que el equipo sepa de antemano y por su jefe que la gerencia tomó determinada decisión, a que se entere por rumores o por personas ajenas al equipo.<br /><br />Sugiero que dependiendo del tipo de información sea el medio a usar, si es algo trivial puede ser con un mail a los integrantes del equipo. Si es algo de mayor relevancia sugiero una reunión grupal. Si es una información grave o muy importante y que afecta a las personas directamente, la sugerencia es hablarlo en una reunión o sino es posible, llamarlos por teléfono.<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">-Haga de su oficina un lugar visitable</span>.<br /><br />Para muchos ser llamados a la oficina del jefe es sinónimo de llamado de atención o de que algo malo sucede.<br /><br />Del jefe depende cambiar esa percepción y convertir su oficina o escritorio en un lugar de encuentro entre personas.<br /><br />Busque la forma de que su oficina no sea el tribunal de la empresa, a modo de sugerencia, un copón con dulces de libre acceso sirve para que la gente entre y se genere un diálogo o un intercambio de opiniones.<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">-Deje fotos de distintos hechos o eventos (aunque cotidianos)</span>.<br /><br />Registre la historia de su equipo (o comisione a alguien para que lo haga).<br /><br />Para los malos momentos es bueno juntarse a ver fotos o para cuando hay que cerrar ciclos (anuales, proyectos).<br /><br />Si puede poner fotos en algún lugar de las oficinas, tanto mejor, pues genera un sentido de pertenencia.<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">-Juegue, en la medida de lo posible</span>.<br /><br />¿Por qué no jugar en el trabajo?<br /><br />A modo de experiencia personal, durante el verano un grupo de seis personas que se ubicaban solamente y que en realidad eran 3 grupos de a dos personas, pasaban el día completo haciendo el escaso trabajo que se generaba (por la estación del año y las vacaciones), pero casi sin hablarse, cada uno ensimismado en la pantalla de su computador. Algunos de ellos a escasos centímetros los unos de los otros.<br /><br />Mi interés en que en esos días se conocieran y se comunicaran, que generaran vínculos y confianzas, pero lo que veía en mis visitas al laboratorio era todo lo contrario.<br /><br />Tomando prestada una idea usada por un profesor de mis años colegial, traje una mesa y la puse entre las personas, luego puse sobre ella las 500 piezas de un rompecabezas y les dije que en los tiempos ociosos de trabajo armaran la figura.<br /><br />Cierto escepticismo en algunas caras al comienzo. Al paso de algunos días la figura iba tomando forma e iban llegando personas de otros pisos a incorporarse a la tarea. Los más reticentes "engancharon" con el juego.<br /><br />Al final armaron dos rompecabezas durante esos días y pude ver como los muros bajaban, la conversación fluía, las risas aumentaron y el trabajo también se hizo.<br /><br />Gerardo Donoso Contreras<br />Gerardo.donoso@gmail.com<br /><br /></div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-29863467873940871942010-07-18T19:32:00.002-04:002010-07-18T19:35:06.799-04:00Creerse el cuento<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://1.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/TEOPT_CkzzI/AAAAAAAAAQM/Iq0DfMRu7LY/s1600/autoempoderarse.jpg"><img style="display: block; margin: 0px auto 10px; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 300px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/TEOPT_CkzzI/AAAAAAAAAQM/Iq0DfMRu7LY/s400/autoempoderarse.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5495393543824658226" border="0" /></a><br /><div style="text-align: justify;">A la hora de ejercer una jefatura sea en una área de trabajo o en la gerencia de una empresa instalada en Nueva York las consideraciones de liderazgo son prácticamente las mismas.<br /><br />La diferencia la hace quien "se cree el cuento" de su rol de líder.<br /><br />Por ejemplo al leer el libro <span style="font-weight: bold;">Winning </span>de <span style="font-weight: bold;">Jack Welch</span>, gerente general de General Electric por muchos años nos damos cuenta de que enfrentó los mismos problemas a los cuales se enfrenta un jefe de área o un subdirector. Con presupuestos distintos, impactos distintos, pero con el mismo problema a la larga, tales como la motivación, la selección de colaboradores, la desvinculación, los descuidos en un proyecto, la no colaboración, los errores de cálculo, por nombrar sólo algunos.<br /><br />Cuando se trabaja con personas y para personas hay variables que se repiten o mantienen porque van con el ser humano, independiente de su nacionalidad o de la función que cumple en una organización.<br />¿Cómo acortar la distancia entre un Gerente de una importante empresa extranjera y un jefe de área de Área o de Sección?<br /><br />Una forma es documentarse, ESTUDIAR, lo que otros han hecho en grande o en otras latitudes. Cambiar el paradigma, sacando el apocamiento y mentalizarse de lo importante que es nuestro trabajo, nuestro cargo y nuestro equipo.<br /><br />Guiarse sólo por las intuiciones personales o delegar en la organización la función de "capacitarme" es no "creerse el cuento" de que soy un jefe-líder.<br /><br />La invitación está hecha y recuerde que el talento no basta. Ser jefe es un privilegio y una responsabilidad para la cual hay que estar a la altura, pues es una muestra de confianza de la empresa en Ud.<br /><br />Entonces a creerse el cuento!!!!<br /><br />Gerardo Donoso Contreras<br />Gerardo.donoso@gmail.com</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-27076539874696529142010-07-18T09:58:00.002-04:002010-07-18T10:01:30.796-04:00Innovadores<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/TEMJGZYbmfI/AAAAAAAAAQE/V4qQH3jInto/s1600/innovadores.jpg"><img style="display: block; margin: 0px auto 10px; text-align: center; cursor: pointer; width: 256px; height: 374px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/TEMJGZYbmfI/AAAAAAAAAQE/V4qQH3jInto/s400/innovadores.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5495245975819360754" border="0" /></a><br /><div style="text-align: justify;">Al igual que Liderazgo, la palabra Innovación está en nuestro lenguaje inserta como algo grandioso o giantesco lo que en ocasiones nos paraliza y nos pone como simple espectadores de las "innovaciones" de otros. Pero cuando leemos la historia completa de una determinada innovación advertimos que en el inicio esa "innovación" partió como algo simple, cotidiano o normal, sólo que difería de lo tradicional levemente.<br /><br />Sin querer ni pretender hacer un resumen recomiendo el libro Retratos de Innovadores, de Paula Escobar Chavarría (El Mercurio - Aguilar, 2009).<br /><br />Es un libro que reune entrevistas a 15 Innovadores realizadas por la autora, en las cuales los entrevistados dan claves de como llegaron a hacer un aporte en distintos ámbiotos del quehacer social, científico, artístico. El libro es de fácil lectura y puede el lector conectando dichos relatos con su realidad o potencial de innovación.<br /><br />Entre los entrevistados se cuentan:<br />Humberto Maturana, biólogo y epistemiólogo, creador de la Teoría del Conocimiento.<br />Felipe Berríos, sacerdote jesuita y fundador de Un Techo para Chile.<br />Alejandro Aravena, arquitecto y fundador de Elemental.<br />Thor Heyerdahl, explorador noruego famoso por su expedición Kon Tiki.<br /><br />Algo común que aparece en las entrevistas es que todos ellos ven la innovación como la búsqueda de nuevas respuestas a los problemas y han usado el error (o el fracaso) como alimento para continuar buscando "esas" nuevas soluciones.<br /><br />En síntesis, la "Innovación" está disponible en cada puesto de trabajo y no es patrimonio de un jefe o de un determinado grado académico, sino de quien quiere mirar las cosas de un ángulo distinto, por muy sencilla que sea la tarea o el proceso en cuestión.<br /><br />Gerardo Donoso Contreras<br />gerardo.donoso@gmail.com</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-13285011124535802212010-05-10T20:22:00.003-04:002010-05-10T20:24:38.469-04:00Un nuevo colaborador se incorpora al equipo<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://3.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/S-ijrVbbb7I/AAAAAAAAAP8/blXtRAlPme0/s1600/empleado+nuevo.png"><img style="display: block; margin: 0px auto 10px; text-align: center; cursor: pointer; width: 320px; height: 282px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/S-ijrVbbb7I/AAAAAAAAAP8/blXtRAlPme0/s400/empleado+nuevo.png" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5469801712323358642" border="0" /></a><br /><br /><div style="text-align: justify;">La llegada de un nuevo colaborador al equipo abre posibilidades tanto para el recién llegado como para los que ya están y para el jefe, para cada cual esas posibilidades son distintas.<br /><br />El recién llegado quiere agradar, incorporarse pronto al trabajo y demostrar que merece pasar el periodo de pruebas y quedarse con el puesto. Para el resto del equipo las posibilidades son más variadas, hay quienes tendrán una actitud indiferente, otros verán alguien en quien recaerán tareas que a lo mejor desempeñaban ellos, otros verán en el "nuevo" una amenaza para sus puestos. Así según cada persona del equipo será la expectativa frente al colaborador que llega.<br /><br />Para el jefe tal vez se abre la posibilidad de mejorar la eficiencia de su equipo.<br /><br />Se tiende a presentar "en sociedad" al nuevo colaborador, asignarle su lugar de trabajo y otras cosas domésticas, para finalmente, pedirle a alguien del equipo que lo apoye y oriente unos días para su inserción. Hasta ahí todo bien, todo normal.<br /><br />La sugerencia va por el lado de que el jefe debe dedicar en esta primera etapa una mayor asignación de tiempo al nuevo colaborador con el objeto de ir conociéndolo, aclarándole dudas de primera fuente y transmitiéndole directamente desde el jefe que es lo que se espera de él.<br /><br />No basta con delegar en un par que lo apoye y oriente, pues el principal apoyo y orientación debe venir del propio jefe. No es lo mismo que alguien le diga donde está la fotocopiadora a que cualquier persona le transmita las expectativas que hay con su contratación.<br /><br />No es necesario que sean reuniones extensas o tan formales, pueden ser encuentros de 10 minutos en los cuales se aborde un tema específico o se aclaren un par de dudas, pero lo esencial es que lo haga el jefe en persona.<br /><br />Puede parecer una pérdida de tiempo, al contrario, es una inversión de tiempo que se rentabilizará en el mediano plazo con una tasa menor de errores por parte del nuevo colaborador.<br /><br />Preguntas tan simples, por ejemplo ¿Cómo te has sentido en tu nuevo puesto de trabajo? ó ¿Qué duda tienes? ó ¿Hay algo que no te hayamos dicho y que creas necesario saber? Pueden evitar pérdidas de tiempo, omisiones o errores.<br /><br />El recién llegado tratará de disimular sus inseguridades o desorientación y es tarea del jefe descubrirlas y ojalá erradicarlas, pero si esto último no se puede, al menos es necesario que el jefe de los espacios para plantear dudas o inseguirdades en el primer periodo de trabajo de quien se ha incorporado al equipo.<br /><br /><br />Gerardo Donoso Contreras<br />gerardo.donoso@gmail.com</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-21098831922458477012010-05-08T12:55:00.002-04:002010-05-08T12:58:43.268-04:00No me alcanza el tiempo<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://1.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/S-WX9zcSp3I/AAAAAAAAAP0/1FLyi2Ao_sw/s1600/exceso+de+trabajo.png"><img style="display: block; margin: 0px auto 10px; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 385px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/S-WX9zcSp3I/AAAAAAAAAP0/1FLyi2Ao_sw/s400/exceso+de+trabajo.png" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5468944410548021106" border="0" /></a><br /><br /><div style="text-align: justify;">Muchas veces nos quejamos de la falta de tiempo para cumplir con todo el trabajo que se tiene asignado, quedándonos a diario con la sensación de no haber avanzado y que el cúmulo de pendientes sólo crece y crece.<br /><br />Sugiero hacer el siguiente ejercicio para constatar que en ocasiones el problema es una mala asignación de tiempos por nuestra propia parte.<br /><br />Al final de un día "de esos" haga un listado de todo lo que hizo en su jornada de trabajo, incluyendo en este listado las reuniones, los informes, el llenado de formularios administrativos, los mails respondidos, la navegación ociosa por internet, los llamados telefónicos realizados, los llamados telefónicos recibidos (trabajo, amigos, casa, otros).<br /><br />Una vez hecho el listado con el mayor lujo de detalles analice cualitativamente o cuantitativamente según le sea más cómodo cuánto de lo realizado era prescindible, reducible en tiempo, delegable o simplemente omisible.<br /><br />¿Vale la pena responder todos los mails recibidos o algunos podían ser reemplazados por un breve llamado telefónico?<br /><br />¿Es Ud. realmente el que debe llenar un determinado formulario administrativo o era delegable en otra persona y sólo revisarlo?<br /><br />¿La reunión a la que asistió era realmente necesaria?<br /><br />Si Ud. deja que otros le administren su agenda ¿podrá cumplir con sus tareas?<br /><br />El tema de las reuniones pasa a ser crucial en organizaciones con poca claridad de sus tareas, pues su personal vive en reuniones, muchas de ellas extensas en demasía o innecesarias.<br /><br />Saque de su agenda diaria aquello que no es necesario y liberará tiempo importante que puede destinar a las tareas principales y en el caso de quienes ejercen jefaturas podrán conseguir tiempo para dedicarlo a las personas de su equipo a fin de alinearlos, capacitarlos, apoyarlos laboralmente.<br /><br />Si a pesar del ejercicio anterior sigue con problemas de tiempo, probablemente esté recargado de tareas y en ese caso lo más eficiente es plantear el problema a su jefatura.<br /><br />gerardo.donoso@gmail.com<br /></div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-75768276431813810082010-03-20T10:57:00.002-03:002010-03-20T10:59:12.060-03:00Trabajo en equipo<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/S6TUnqT9CwI/AAAAAAAAAPk/ip_NvixZqXY/s1600-h/herramientas.jpg"><img style="display: block; margin: 0px auto 10px; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 245px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/S6TUnqT9CwI/AAAAAAAAAPk/ip_NvixZqXY/s400/herramientas.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5450715226863110914" border="0" /></a><br /><div style="text-align: justify;"><span style="font-size:130%;">Este cuento me lo envió una colaboradora de mi actual equipo de trabajo. Desconozco la autoría o la fuente original, aun así lo publico porque creo que grafica en forma clara una forma de enfrentar el trabajo que no es tan difícil de alcanzar o lograr.<br /><br />gerardo.donoso@gmail.com<br /><br /><span style="font-weight: bold;">Útiles y Herramientas</span><br /><br />“Cuentan que existió una vez una carpintería en la que las herramientas celebraron una reunión para arreglar sus diferencias. Al principio de tan extraña asamblea el martillo ejerció la presidencia, pero pronto, los restantes miembros, le notificaron que tenía que renunciar porque hacia demasiado ruido con sus golpes, El martillo admitió la acusación pero no aceptó que tomara la presidencia el tornillo porque les haría dar demasiadas vueltas y la reunión reuntaría muy aburrida.<br /><br />El tornillo y todo tipo de tuercas se dieron por aludidas pero objetaron que tampoco permitirían que la lija capitanease la reunión porque crearía excesivas fricciones con sus usuales asperezas en el trato.<br /><br />Y la lija estuvo de acuerdo, a condición de que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás según su patrón, como si fuera el único perfecto.<br /><br />En eso entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo. Utilizo el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera inicial se convirtió en un mueble tan bello como útil. Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación. Fue entonces cuando Tomó la palabra el serrucho, y dijo:” Señores, a quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. Así que no pensemos más en los aspectos negativos que observamos unos de otros y aportemos cada uno nuestras habilidades según vemos que las aprecia el carpintero”<br /><br />La asamblea encontró entonces que el martillo era fuerte, el tornillo unía y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. Y a partir de entonces se preocuparon de ser cada cuál lo mejor que pudieron, en su especialidad”.<br /><br /><br /><span style="font-weight: bold;">Que importante es saber trabajar en equipo</span><br /><br />si cada uno de nosotros aportara lo mejor de si, sin pensar en perfección, con sus defectos y virtudes y fuéramos capaces de ver en los otros lo que tiene para aportar y potenciáramos lo mejor de cada uno...En todas las áreas de la vida... Si fuéramos capaces de ver la mitad del vaso lleno y no la vacía... Pero siempre con la verdad completa sobre la mesa este mundo sería mucho mejor...<br /><br /></span></div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-8888597739257142872010-01-25T13:27:00.002-03:002013-06-11T18:38:22.179-04:00El cambio fallido<a href="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/S13Hu30Lp3I/AAAAAAAAAPM/3eIIFXrsIpA/s1600-h/cambio+-+kotter.png" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5430716333749413746" src="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/S13Hu30Lp3I/AAAAAAAAAPM/3eIIFXrsIpA/s400/cambio+-+kotter.png" style="cursor: pointer; display: block; height: 300px; margin: 0px auto 10px; text-align: center; width: 400px;" /></a><br />
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<div style="text-align: justify;">
En la era de la prisa y la celeridad se ha instalado en las organizaciones el cambio continuo de escenarios, ya sea cambios en los mercados, cambios tecnológicos o cambios políticos.<br />
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Hoy ya no es un tema de tamaño de la empresa para ganar un mercado a una empresa pequeña, la variable es la rapidez con la que se reacciona, es decir, gana el que es más rápido para reaccionar al nuevo escenario, no necesariamente el que es más grande.<br />
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La premisa entonces que se instala en las organizaciones es el cambio y sus consecuencias. Un cambio no planificado a conciencia puede significar la pérdida de un mercado y sus clientes o lisa y llanamente la desaparición de una empresa.<br />
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John Kotter, en su libro "<span style="font-weight: bold;">Liderando el Cambio</span>" señala en la primera parte ocho errores que pueden hacer fracasar un intento de cambio organizativo.<br />
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En forma breve y muy resumida son los siguientes:<br />
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<span style="font-weight: bold;">1.- Exceso de complacencia.</span><br />
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El clásico error de creer que todo está bien, desestimar las alertas que dan algunos colaboradores y no ser capaces de visualizar las amenazas subestimándolas a priori. Dicho de otra forma, no crear un sentido de urgencia.<br />
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<span style="font-weight: bold;">2.- Ausencia de una coalición rectora suficientemente fuerte.</span><br />
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Esto se refiere al error de no involucramiento de parte de la alta dirección, delegando sólo en mandos medios el impulsar una batería de cambios.<br />
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<span style="font-weight: bold;">3.- Subvalorar el poder de la Visión.</span><br />
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Este es el error de no crear o actualizar la Visión en forma clara y explícita, que le de sentido al proceso de cambios que se está o quiere impulsar.<br />
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<span style="font-weight: bold;">4.- Poco esfuerzo para comunicar la Visión.</span><br />
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No basta con informar en un boletín la nueva Visión, esta debe ir acompañada de hechos, que son los que a la larga le dan cuerpo y credibilidad al cambio. No basta con un encendido discurso sobre la nueva Visión.<br />
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<span style="font-weight: bold;">5.- Permitir que los obstáculos bloqueen esa nueva Visión.</span><br />
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Este error se refiere a que todo cambio encontrará obstáculos tanto en el diseño de la estructura organizacional, como en las personas de la organización. Pretender introducir un cambio sin hacer los ajustes o modificaciones necesarias en el grupo humano o en el organigrama puede hacer fracasar todo el proceso.<br />
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<span style="font-weight: bold;">6.- No generar éxitos a corto plazo.</span><br />
El error de apuntar sólo a la meta final y no ir generando hitos intermedios que vayan demostrando que hay beneficios para la organización incluso a mitad del proceso total.<br />
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<span style="font-weight: bold;">7.- Cantar victoria antes de tiempo.</span><br />
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La premura por querer dar por terminado el proceso de cambios puede confundirnos y hacer que lo avanzado se pierda. Una cosa son los resultados a corto plazo y lo otro es ser cortoplacista.<br />
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<span style="font-weight: bold;">8.- No arraigar los cambios en la cultura organizacional.</span><br />
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Este error es el de no reiterar permanentemente la diferencia en como se hacían las cosas y como se hacen hoy. Evitable este error incluso siendo cuidadoso en las líneas de sucesión de mando, a fin de que un cambio producido no quede a nivel sólo de quien lo lideró, sino como parte de la cultura organizacional.<br />
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Todos los errores señaladas in extenso por Kotter en su libro son evitables o por lo menos minimizables en su impacto. La clave para minimizar el impacto está según el autor en conocer a fondo la organización, asumir y entender la resistencia al cambio y la capacidad de liderar esa necesidad de cambio mas que gestionarla.<br />
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Si no quiere liderar un cambio fallido revise en forma honesta si alguno de los errores descrito por Kotter está presente en su gestión de cambio.<br />
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Gerardo Donoso Contreras<br />
gerardo.donoso@gmail.com</div>
Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-26619640395191121792009-12-31T19:37:00.002-03:002009-12-31T19:43:52.639-03:00Los equipos ven, los equipos hacen<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://3.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/Sz0pFkQ1gOI/AAAAAAAAAPE/-L7zete0qvs/s1600-h/vasomediolleno.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 293px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/Sz0pFkQ1gOI/AAAAAAAAAPE/-L7zete0qvs/s400/vasomediolleno.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5421534702034321634" border="0" /></a><br /><div style="text-align: justify;">´Expresiones como: "Los tipos del piso 4 son desconfiados y no me gusta trabajar con ellos" ó "Pedir una información a los de ventas es garantía que tendré que pedirla tres veces" las he escuchado en muchas ocasiones en conversaciones o reuniones y generan una sensación de que hay grupos de trabajo concertados para entrabar un trabajo o hacer la vida más difícil a los de otros equipos.<br /><br />Tratando de buscar una razón o causa para ese comportamiento a las conclusiones que puedo llegar es que o hubo errores graves en el proceso de selección, mala definición de los perfiles de personas requeridos para esos equipos o que el jefe de esos equipos es la causa del desajuste.<br /><br />En una organización habían grupos con marcadas caracterísitcas externas, un grupo intrigante y solapado, un equipo inseguro y desconfiado y otros equipos más normales, al observar a sus jefaturas pudimos observar que el grupo solapado e intrigante tenía por jefatura una persona con esas características y una fuerte personalidad. Al tiempo ese grupo de trabajo fue tomado por una jefatura abierta y distendida. Curiosamente esas formas se transmitieron rápidamente al equipo de trabajo. En el caso del grupo inseguro y desconfiado se observó lo mismo, una jefatura insegura y desconfiada de todo y de todos.<br /><br />Es el jefe, el líder, el que marca a su equipo no en forma absoluta pero si en gran medida. El jefe debe estar consciente del impacto que tienen sus gestos, actos, respuestas o formas en sus colaboradores, no es inocuo el actuar del jefe dentro del equipo.<br /><br />Un jefe con mirada siempre crítica y negativa obtendrá de vuelta un equipo crítico y negativo, si siembra maíz no pretenda cosechar trigo sería la frase para el bronce en este caso.<br /><br />Un líder optimista y responsable cosechará de su equipo eso, optimismo responsabilidad.<br /><br />Un líder preocupado de su equipo (desarrollo, mejoramiento, disciplina, compromiso), conseguirá de vuelta lo que sembró. No hay magia ni alineaciones astrales para los resultados de un equipo de trabajo.<br /><br />Un líder que siempre ve en el trabajo de su equipo el vaso medio vacío recibirá de vuelta lo mismo, un equipo disconforme siempre.<br /><br />Pero no caigamos en la tramapa de creer que viendo siempre todo bien y maravilloso se obtendrán resultados maravillosos pues el autoengaño en el líder, genera lo mismo en los colaboradores.<br /><br />Líderes honestos terminan liderando equipos honestos.<br /><br />Líderes ausentes terminan generando equipos descomprometidos, ausentes, displicentes y trabajando sólo por un cheque de fin de mes.<br /><br />Cada cual elige la cosecha que quiere tener, el resto es música.<br /><br /><br />Gerardo Donoso<br />gerardo.donoso@gmail.com</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-91283997996278424162009-11-30T22:10:00.001-03:002009-11-30T22:12:44.390-03:00Delegue para liderar<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SxRteyqknsI/AAAAAAAAAO4/Tc7J_Slnez0/s1600/Cocinando.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 380px; height: 236px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SxRteyqknsI/AAAAAAAAAO4/Tc7J_Slnez0/s400/Cocinando.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5410069428142644930" border="0" /></a><br /><div style="text-align: justify;">En cada equipo de trabajo hay liderazgos escondidos o talentos adormecidos, su tarea es encontrarlos y despertarlos.<br /><br />Cuesta a muchos jefes delegar tareas a sus colaboradores por el natural temor de que la tarea quede mal hecha y eso implique hacerla nuevamente.<br /><br />El costo de no delegar es mayor al costo de rehacer una tarea, ya que con el adecuado manejo del error al delegar una tarea se brinda un voto de confianza en el depositario de esa tarea.<br /><br />Delegar no es fácil y no tendría porque serlo, pero una vez que se delegan tareas se va generando un ambiente de aportes y colaboración en los miembros del equipo, permitiendo al jefe-líder abordar otras o nuevas dimensiones del trabajo que muchas veces por un exceso de tareas van quedando postergadas.<br /><br />Cada tarea que delegue permitirá a otro a ir avanzando en el aprendizaje para ser un futuro líder, de él dependerá que lo entienda y lo asuma.<br /><br />Si hay errores úselos como insumo de aprendizaje y no como muestras de fracaso, todo aquel que aprendió a andar en bicileta tuvo que pasar primero por varias caídas antes de dominarla y una vez que lo logramos lo consideramos uno de nuestros primeros triunfos.<br /><br />Delegar es un riesgo y el riesgo es uno de los pilares del liderazgo.<br /><br /><br />Gerardo Donoso Contreras<br />gerardo.donoso@gmail.com<br /></div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-79142977955591423662009-10-26T22:18:00.003-03:002009-10-26T22:21:46.382-03:00Malas normas o exceso de normas<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://4.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SuZKrMMjgAI/AAAAAAAAAOw/bZU2sYL1JbM/s1600-h/jaula.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 235px; height: 320px;" src="http://4.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SuZKrMMjgAI/AAAAAAAAAOw/bZU2sYL1JbM/s400/jaula.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5397083309318832130" border="0" /></a><br /><br /><div style="text-align: justify;"><br />Es mejor una mala norma a que no exista una norma en algún tema o situación que se presenta en el trabajo.<br /><br />El costo que tiene el que haya situaciones ambiguas o poca claras es a la larga más alto que el costo que tiene una norma impopular.<br /><br />Situaciones cotidianas que generalmente no están normadas porque se apela al sentido común corren el riesgo que se transformen en vicio o mala práctica, de suceder esto lo mejor es normar, ojalá en forma consensuada a la brevedad.<br /><br />En equipos de trabajo serios no es necesario porque la madurez del equipo regula el día a día o lo cotidiano, pero en caso de que el equipo no tenga ese nivel de madurez es necesario intervenir en forma oportuna.<br /><br />Por ejemplo, el uso de los sistemas de los equipos de computación para el esparcimiento de los colaboradores se ha convertido en muchas empresas en un problema. Pero ningún problema o mala práctica surge de un día para otro, sino que se va alimentando en el tiempo, hasta que es tan evidente como perjudicial.<br /><br />Lo recomendable es primero a la autorregulación exponiendo el problema que se ha originado y en caso de no lograr cambios sustanciales lo mejor es normar, en este caso, el uso de los equipos de computación.<br /><br />Como decíamos, es mejor una norma impopular que la ausencia de normas.<br /><br />Por contrapartida existe el riesgo de imponer una mala norma la que puede generar más costos de los que esperaba reparar, en este caso es mejor evaluar grupalmente la vigencia o utilidad de una norma y si se llega a la conclusión de que es una mala norma, modificarla rápidamente, abolirla o cambiarla por una norma adecuada. Persistir en mantener una mala norma sólo es señal de tozudez.<br /><br />Finalmente, no convierta su ambiente de trabajo en una jaula donde todo está normado y medido, no es grato trabajar en un ambiente así, deje espacios y genere normas en lo realmente necesario. Si ya tiene normas para todo, revise su liderazgo ya que al haber mucho control quiere decir que el liderazgo escasea.<br /><br /><br />Gerardo Donoso Contreras<br />gerardo.donoso@gmail.com<br /><br /></div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-54079280588283806772009-09-13T16:22:00.006-04:002009-09-13T16:32:07.975-04:00Ojos que no ven, oídos que no escuchan, Jefe que no se entera<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/Sq1WsgFEG5I/AAAAAAAAAOQ/4R0b5Olapyw/s1600-h/entrevista_trabajo3.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 250px; height: 190px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/Sq1WsgFEG5I/AAAAAAAAAOQ/4R0b5Olapyw/s400/entrevista_trabajo3.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5381052452303018898" border="0" /></a><br /><br /><div style="text-align: justify;">Es evidente que por muy hábil que un jefe sea serán muchas las situaciones que se produzcan en su organización que él no alcanza a percibir, tanto cosas positivas como negativas.<br /><br />En la medida que ese desconocimiento aumente en el tiempo será más difícil corregir cuando un problema ya se haya desencadenado, o por el contrario, el desconocer lo positivo que se va dando al interior de un grupo u organización a la larga genera un distanciamiento de la jefatura del resto de la organización, lo que es en sí mismo un problema.<br /><br />Una forma se evitar lo anterior es generando espacios para que la gente plantee con tranquilidad lo bueno y lo malo que se va dando en el día a día de la organización. Espacios confiables y de confianza sólo los puede estimular con el ejemplo quien está a cargo del grupo u organización.<br /><br />A partir de preguntas muy simples hechas a un colaborador se puede obtener de su respuesta información valiosa de lo que no estamos viendo o percibiendo. Por ejemplo: ¿Qué cambio o mejora harías en nuestro grupo para que no tuviéramos reclamos o retrasos?<br /><br />Más que tomar la respuesta en forma literal es posible que el colaborador señale alguna práctica o indicio de ella que el jefe no ve o no percibe. A veces es más importante lo que no se dice explícitamente que lo que se nos declara directamente.<br /><br />Una respuesta a la pregunta señalada como: “podríamos perder menos tiempo en los computadores” es tal vez el indicio de que hay alguien o algunos que mientras otros trabajan ellos disfrutan de las bondades de internet.<br /><br />En resumen, genere espacios constante de comunicación e intervenga oportunamente para corregir o para sumarse a una buena práctica de su equipo.<br /><br />Gerardo Donoso Contreras<br />Gerardo.donoso@gmail.com<br /><br /><br /></div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-45922044866260861432009-08-31T19:24:00.004-04:002009-08-31T19:34:31.668-04:00Pida Feedback<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/Spxd7xn4scI/AAAAAAAAAN4/tslGhQAP6XM/s1600-h/ScreenHunter_03+Aug.+31+19.23.gif"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 312px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/Spxd7xn4scI/AAAAAAAAAN4/tslGhQAP6XM/s400/ScreenHunter_03+Aug.+31+19.23.gif" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5376275336687825346" border="0" /></a><br /><div style="text-align: justify;">Existen una serie de herramientas utilizadas en la empresa para medir distintos parámetros, tales como productividad, eficiencia, clima organizacional, liderazgo u otros. Muchas de ellas se aplican con cierta frecuencia y que tensan el ambiente por las consecuencias que pueden arrojar los resultados.<br /><br />Esa tensión se puede disminuir o evitar con un simple "acto" personal.<br /><br />Si en su empresa se efectúa una evaluacipon anual de desempeño, no espere a que llegue dicho proceso para enterarse de como es percibido su desempeño, pida información antes y hágalo con frecuencia, esto le permitirá ir tomando oportunamente las medidas del caso para mejorar su desempeño.<br /><br />En caso de que en su lugar de trabajo se evalúa el Clima Organizacional, pida feedback antes a su equipo de trabajo al respecto. No tiene sentido esperar a que se efectúe la evaluación por parte de la alta dirección de la empresa para enterarse de lo que está bien y de lo que está mal.<br /><br />Por último, sea cual sea el proceso (incluso si no hay ningún proceso de medición) pida feedback a su entorno para mejorar o mantener lo que está haciendo.<br /><br />Y no olvide que el feedback no sólo debe pedírselo a su jefe o superior, también se lo puede pedir a sus colegas o pares, incluso a sus clientes. Dicho de otra manera implemente su propio sistema de Feedback en 360°, le ayudará a mejorar.<br /><br />Gerardo Donoso Contreras<br />gerardo.donoso@gmail.com<br /><br /></div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-76853347637192301732009-07-31T21:54:00.004-04:002009-07-31T22:04:44.834-04:00Escenarios Futuros<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SnOio97B_8I/AAAAAAAAANw/-5A_MK5N81g/s1600-h/outsourcing.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 255px; height: 224px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SnOio97B_8I/AAAAAAAAANw/-5A_MK5N81g/s400/outsourcing.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5364810405829017538" border="0" /></a><br /><div style="text-align: justify;">Una herramienta que en ocasiones he usado y que da buenos resultados es la de plantear posibles escenarios futuros, lo que es simplemente plantear un problema y sus posibles soluciones de algo que podría presentarse más adelante.<br /><br />A veces, cuesta hacer reaccionar a un equipo de trabajo para que erradique algunos elementos de su cultura o un conjunto de malas prácticas, en estos casos plantear como escenario futuro una situación que apunta directo a lo que queremos corregir ayuda a que ese equipo reaccione y entienda lo que puede su error causar.<br /><br />A modo de ejemplo, plantear al equipo de trabajo que el tema de la externalización del trabajo que ellos realizan es una variable a considerar en un determinado momento permite obtener soluciones grupales de como evitar esa amenaza futura.<br /><br />Una vez que se obtiene el conjunto de ideas o soluciones se debe ser riguroso en la implementación o aplicación de lo que se ha concluído o determinado por parte del equipo.<br /><br />gerardo.donoso@gmail.com<br /><br /></div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-15506879490784615162009-06-30T23:30:00.005-04:002009-06-30T23:39:25.710-04:00Cultura Organizacional<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://1.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SkrZpt8yEyI/AAAAAAAAANo/3tO5kV4MDwc/s1600-h/cultura+organizacional.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 295px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SkrZpt8yEyI/AAAAAAAAANo/3tO5kV4MDwc/s400/cultura+organizacional.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5353330417815655202" border="0" /></a><br /><br /><div style="text-align: justify;">En seminarios, charlas y talleres se habla o menciona la <span style="font-weight: bold;">Cultura Organizacional</span> constantemente, así como también en ocasiones no sabemos qué es la Cultura Organizacional.<br /><br />David Fischman en su libro "<span style="font-weight: bold;">Cuando el liderazgo no es suficiente</span>" nos adentra en este concepto, a veces, medio escurridizo, desconocido o subvalorado.<br /><br />Según Fischman en el nivel más profunda la cultura de una organización son los supuestos y creencias compartidos "Som aquellas creencias, no necesariamente conscientes que tenemos sobre la forma en quedebemos comportarnos en una organización".<br /><br />El autor cita el modelo de Schein para representar la cultura, el cual está compuesto por tres niveles. En el nivel superior estarían los llamados <span style="font-weight: bold;">artefactos</span>, que es aquello que puede verse, sentirse o escucharse de la organización. En el nivel intermedio están los <span style="font-weight: bold;">valores </span>de la empresa, estos generalmente han sido expresados, declarados o impuestos por los fundadores. Por último en el nivel inferior están los <span style="font-weight: bold;">supuestos compartidos</span>, los cuales muchas veces no se explicitan pero se viven.<br /><br />Ejemplos de <span style="font-weight: bold;">Artefactos </span>son las dependencias usadas (amplias, cómodas, incómodas, modernas), lenguaje usado, formas de relacionarse con la autoridad, formas usadas en la toma de decisiones, símbolos vinculantes, gestión de conflictos, mecanismos de comunicación interna. Se debe tener cuidado con sacar conclusiones a priori al observar algunos artefactos puesto que lo que para un observador externo puede significar una cosa, para quienes están dentro de la organización pueden representar otra totalmente opuesta.<br /><br />En el campo de los <span style="font-weight: bold;">Valores </span>es más difícil optar por una definición ya que no existe una única definción, pero casi todas apuntan a un ideal de conducta al cual se aspira y que influye en nuestros actos comunes y diarios. Los valores de la empresa se explicitan en ocasiones en un listado de valores, por ejemplo, se suele señalar el valor de la honestidad, esto genera en quien la lee o escucha una serie de conclusiones o conductas concretas respecto del valor enunciado.<br /><br />Esa declaración de valores comienza a diluirse en la medida que los supuestos que genera no guardan relación con lo que sucede en la realidad, cuando hay contradicción, por ejemplo si alguien por aplicar el valor de la honestidad reconoce ser quien cometió determinado error y es reprendido o sancionado públicamente, obviamente se quedará con un nuevo supuesto, que podría ser, "quién dice la verdad es castigado".<br /><br />Finalmente, los <span style="font-weight: bold;">Supuestos Compartidos</span> son las creencias que se dan por hecho en la organización, se les asigna validez y vigencia, estos supuestos el personal los va aprendiendo a medida que va "viviendo" la empresa, ya sea con derrotas y triunfos, consecuencias o beneficios. En ocasiones los supuestos están en la organización pero en la realidad ya no están vigentes.<br /><br />Con el análisis de los resultados obtenidos para cada uno de los elementos se puede indagar el tipo de cultura que tiene nuestra organización y determinar si es necesario mantenerla o modificarla.<br /><br />En el supuesto que los resultados no nos dejan conforme obviamente necesitaremos higienizar esa cultura.<br /><br />Higienizar la Cultura Organizacional es una tarea difícil y ardua ya que influye en las personas en algo tan básico pero profundo que son creencias. Por ejmplo, una experiencia grupal o individual con una jefatura tóxica hace que ese grupo o persona arraigue en su conjunto de creencias que todos los jefes son tóxicos. Un nuevo jefe deberá muchas pruebas de blancura para instalar la nueva creencia, el nuevo supuesto que podría ser "no todos los jefes son iguales".<br /><br />Hacer cambios en la cultura organizacional requiere de liderazgo claro, que sea capaz de abordar los temas sensibles, un liderazgo que meta las manos al fango de la cultura y la paciencia para demostrar una y otra vez que los supuestos instalados ya no son válidos. Si el supuesto instalado es que hay personas privilegiadas, entonces deberá buscar los mecanismos para transparentar los ascensos, aumentos en remuneraciones, premios o reconocimiento.<br /><br />Como ya señalamos no es una tarea fácil y rápida, pero se debe hacer si no se quiere fracasar en el intento de cambiar la cultura de la organización.<br /><br />Recomiendo la lectura del libro de Fischman, puesto que en este post nos hemos remitido a resumir sólo las primeras páginas.<br /><br /><br />Gerardo.donoso@gmail.com</div>Unknownnoreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-10215284058597157342009-06-28T15:38:00.002-04:002009-06-28T15:41:41.910-04:00Shackleton, Visión y Victorias rápidas<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://3.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SkfHX7KmMTI/AAAAAAAAANg/hzm0hMtszdU/s1600-h/shackleton_photo.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 221px; height: 278px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SkfHX7KmMTI/AAAAAAAAANg/hzm0hMtszdU/s400/shackleton_photo.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5352465895986180402" border="0" /></a><br /><div style="text-align: justify;">Una de las lecciones de Shackleton es la inseparable unión entre una Visión y victorias rápidas.<br /><br />Dennis Perkins lo señala como la Estrategia 1: Nunca pierda de vista la última meta y concentre su energía en objetivos a corto plazo.<br /><br />Cuando el Endurance quedó atrapado en los hielos antárticos y las posibilidades de continuar el viaje como estaba previsto Shackleton se limita a señalar a su gente: "Ahora nos vamos a casa". Era evidente que el objetivo inicial de la expedición ya no se cumpliría, es decir, cruzar el Polo Sur ya no sería posible, por lo que Shackleton en vez de intentar una aventura suicida para cumplir su deseo optó por cambiar el objetivo principal por un nuevo objetivo, en este caso, devolver a su tripulación a la civilización sanos y salvos.<br /><br />En situaciones límites de la organización cobra mayor importancia el rol del líder y el ejercicio del liderazgo ya que el resto de la organización va percibiendo (y de eso no vabe duda alguna) las distintas señales que los líderes envían desde lo más simple y cotidiano hasta lo más estratégico.<br /><br />Es evidente que Shackleton en medio de la nada (hielo y nieve) enfrentó la desazón y ansiedad de la tripulación. Ahora qué harían si el barco se había destruído aprisionado por el hielo, se sentaban a esperar un rescate o buscaban mar abierto para llegar a algún refugio. La estrategia de Shackelton fue crear rápidamente una nueva organización basada en el nuevo objetivo y para esto asignó nuevas tareas y mantuvo aquellas que consideró que mantendrían los pensamientos de su tripulantes lejos de la tragedia de una muerte casi segura.<br /><br />Algunas de esas actividades propuestas por Shackleton no dieron resultado positivo alguno, pero al menos alejaron de sus tripulantes el fantasma de morir en los hielos antárticos. Lo que Shackleton perseguía era pequeños triunfos diarios que mantuvieran la moral a raya o en alza, esto es los que Dennis Perkins denomina las victorias rápidas.<br /><br />Hace unos años atrás ante un cambio abrupto en la Alta Dirección de la unidad en la que me desempeño se generó una estampida de rumores sobre el destino de la totalidad de la Unidad, aparecieron amenazas como la externalización de nuestros servicios con el consiguiente despido de los que allí trabajamos. Escaseaba la información oficial y por lo tanto una serie de proyectos de mediano plazo quedaban en el aire.<br /><br />Fui testigo de como encargados de Áreas y otras jefaturas buscaban la forma de "salvarse" del potencial aluvión pero sin considerar a sus colaboradores, al punto que dichos colaboradores buscaban en cuanta oficina podían información que los tranquilizara, a la vez que seguían haciendo su trabajo diario sólo que ahora con un temor y desmotivación inusual.<br /><br />En ese momento optamos por enfrentar al equipo de colaboradores y explicitarles la situación tal como nos había sido informada, pedimos que no se hicieran eco de rumores y se asumió el compromiso con ellos de que cualquier novedad oficial (y no tan oficial) sería informada oportunamente y sin faltar una coma a la verdad.<br /><br />Adoptamos la práctica de comunicarnos a diario (correo, fono, personalmente) con cada uno de los colaboradores del equipo para saber como le estaba yendo e informar si había alguna novedad en el tema del destino de la Unidad. De paso implementamos, junto con uno de los colaboradores que en ese momento era estudiante de sicología, un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), de tal forma que mientras el 90% de la Unidad luchaba contra el temor y la incertidumbre este 10% se reunía a pensar en como mejorar su gestión y a reforzar aquellas prácticas que eran nuestras fortalezas como equipo.<br /><br />En el fondo lo que se perseguía era ahuyentar el desánimo del equipo y estar conscientes de nuestra verdadera situación como equipo en el eventual caso de que hubiera que enfrentar un futuro distinto al que teníamos frente a nosotros un mes antes. El resultado final fue que nuestro equipo salió de este impasse organizacional mucho más fortalecido y cohesionado que antes de la crisis de la Unidad. Lo que nunca estuvo en duda era que o nos salvábamos todos o no se salvaba nadie.<br /><br />gerardo.donoso@gmail.com<br /></div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-22474208106605098082009-06-27T21:23:00.002-04:002009-06-27T21:32:34.724-04:00El ejemplo<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://3.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SkbIGhEIoBI/AAAAAAAAANY/jZGLveJETVI/s1600-h/ScreenHunter_02+Jun.+27+21.23.gif"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 400px; height: 112px;" src="http://3.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SkbIGhEIoBI/AAAAAAAAANY/jZGLveJETVI/s400/ScreenHunter_02+Jun.+27+21.23.gif" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5352185221456896018" border="0" /></a><br />Una de los requisitos fundamentales del liderazgo es el ejemplo que da el líder.<br /><br />No puede exigir a sus colaboradores aquello que él mismo es incapaz de hacer.<br /><br /><div style="text-align: justify;">Un gesto vale más que mil palabras.<br /></div><br />gerardo.donoso@gmail.comUnknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-37721089463432352332009-06-27T21:05:00.002-04:002009-06-27T21:16:34.471-04:00Autocrítica...<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://1.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SkbEbBtwjeI/AAAAAAAAANQ/ulx1NBsjB5M/s1600-h/autocritica.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 300px; height: 220px;" src="http://1.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SkbEbBtwjeI/AAAAAAAAANQ/ulx1NBsjB5M/s400/autocritica.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5352181175772286434" border="0" /></a><br />¿Qué es la autocrítica?<br /><br /><div style="text-align: justify;">Podríamos decir que es una capacidad personal. La capacidad de reconocer los propios defectos y la capacidad de tener la decisión de superarlos o no volver a repetirlos. Es la capacidad de evaluarse a sí mismo en forma sincera reconociendo que somos igual al resto, es decir, tenemos virtudes y defectos.<br /><br />La autocrítica no abunda demasiado en el mundo del trabajo común y corriente y al no estar presente los resultados laborales o de la organización obviamente se ven afectados.<br /><br />Por el lado del jefe o líder esta capacidad de autocrítica es fundamental puesto que por su posición está más expuesto a cometer errores sobre las personas y a la permanente (diaria) evaluación de sus colaboradores.<br /><br />En determinada ocasión un jefe de sección me dijo: “Yo considero que mi trabajo lo hago espectacular”.<br /><br />Sus indicadores duros de gestión de personal decían lo contrario, por lo que era evidente que la autocrítica no existía para este jefe de sección o simplemente no conocía los alcances reales de su rol en la organización.<br /><br />En la dimensión de los colaboradores la capacidad de autocrítica también cobra importancia. Para nadie es desconocido el hecho de que en un equipo de trabajo no todos tienen los mismos rendimientos, capacidades, habilidades o intereses, por ello para poder ser un miembro importante para todo el equipo se requiere que la persona sea capaz de reconocer sus debilidades o defectos, pues tarde o temprano quedarán al descubierto. Por su parte el jefe o líder va a ir descubriendo quien es quien dentro de su equipo. Y desde la posición de la jefatura es preferible un colaborador autocrítico y con ganas de superarse que otro que no reconoce errores o limitaciones, pues las posibilidades de mejora están en aquel que es consciente de que algo no lo está haciendo bien.<br /><br />Finalmente, se puede vivir sin autocrítica sin lugar a dudas, pero se debe estar dispuesto a pagar el costo de esa forma de ceguera, pues nada es gratis. Las limitaciones personales o los errores no desaparecen por el sólo hecho de que quien los comete los ignora.<br /><br />Mírese al espejo y al menos pregúntese: ¿Lo estoy haciendo bien? ó ¿qué no estoy haciendo bien?<br /></div><br />Gerardo.donoso@gmail.comUnknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-25344525208779817262009-05-31T16:22:00.007-04:002009-05-31T16:32:49.021-04:00Nuestro témpano se derrite - Kotter y Rathgeber<a onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}" href="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SiLpCgM3J6I/AAAAAAAAAMo/XavhbdLHxPg/s1600-h/tempano.jpg"><img style="margin: 0px auto 10px; display: block; text-align: center; cursor: pointer; width: 264px; height: 400px;" src="http://2.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/SiLpCgM3J6I/AAAAAAAAAMo/XavhbdLHxPg/s400/tempano.jpg" alt="" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5342088337227720610" border="0" /></a><br /><br /><div style="text-align: justify;">Recomiendo este libro pues en lenguaje sencillo y a través de una historia muestra una colonia de pingüinos que debe enfrentar el cambio, la subsistencia, la jerarquía.<br /><br /><br />Los personajes son tomados de la vida real, en el sentido que representan los distintos tipos de personas que hay en las organizaciones, desde el optimista, el inquieto, el cauto y el negativo.<br /><br /><br />Es un libro ameno que puede ayudar al lector a ver y verse desde afuera de la organización a la cual pertenece, más aun hoy que los cambios son rápidos y ya no existen las certezas del pasado.<br /><br /><br />John Kotter es uno de los especialistas más reconocidos en los temas de Liderazgo y Cambio de la Escuela de Negocios de Harvard, autor de varios y reconocidos libros.<br /><br /><br />Gerardo Donoso Contreras<br />gerardo.donoso@gmail.com<br /><br /></div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-50718250367273042392009-05-23T22:24:00.008-04:002009-05-23T22:55:42.664-04:00Reunionitis<a href="http://4.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/Shi1dsW748I/AAAAAAAAAMg/IeldYXiZG1c/s1600-h/reunion.JPG" onblur="try {parent.deselectBloggerImageGracefully();} catch(e) {}"><img alt="" border="0" id="BLOGGER_PHOTO_ID_5339216879975916482" src="http://4.bp.blogspot.com/_uEyjoIRE0nY/Shi1dsW748I/AAAAAAAAAMg/IeldYXiZG1c/s400/reunion.JPG" style="cursor: pointer; display: block; height: 178px; margin: 0px auto 10px; text-align: center; width: 400px;" /></a> <br />
<div style="text-align: justify;">Otro de los males de algunas organizaciones es el exceso de reuniones de trabajo, las que consumen una cantidad importante de horas de distintos empleados.<br />
<br />
El exceso de reuniones puede deberse a una excesiva departamentalización, en que para ejecutar alguna tarea es necesario poner de acuerdo a dos, tres o cuatro áreas perteneciente a distintas gerencias o jefaturas.<br />
<br />
Contribuye a la reunionitis generalmente la cultura de la desconfianza en la que se debe llegar a acuerdos en reuniones formales, las que en realidad son reuniones de contrapartes. Alguien solicita, alguien cuestiona y alguien se resiste.<br />
<br />
Mal síntoma de esa organización si todos se ven como contrapartes o como clientes y proveedores y no como partners de un proceso mayor.<br />
<br />
Ya lo dijimos, cultura de la desconfianza, debilidad en el iderazgo o un organigrama poco funcional. Las reuniones son altamente necesarias, pero no se puede abusar de este recurso de interacción y comunicación.<br />
<br />
Para convocar a una reunión se debe tener claro el objetivo de la misma, claridad en quienes deben asistir y debe tener una duración adecuada.<br />
<br />
Es fundamental que quien convoca a la reunión debe preparar el encuentro y no definir el tema y no preparar los alcances o caminos que puede tomar el análisis del tema a discutir.<br />
<br />
Se recomienda definir un número razonable de temas a fin de que se puedan asignar tareas en forma realista y no convertir la reunión en un arcoiris de temas que se anulan unos con otros.<br />
<br />
Para que la reunión sea efectiva además debe ser participativa y quien convoca (o en quien delegue) deberá actuar como moderador o recpecionador de inquietudes. Una acción en sentido contrario inhibirá futuras participaciones.<br />
<br />
No son pocas las reuniones en las cuales se convoca a toda un área y en realidad bastaba con reunirse con dos o tres de sus integrantes. El resto mientras tanto divaga, piensa en el trabajo que está dejando de hacer, no hay participación significativa.<br />
<br />
¿Su organización sufre de reunionitis? o está en presencia de una organización en que por calendario se hace una reunión haya o no haya algo interesante que abordar, de ser así, la reunión se convirtió en un mero rito del calendario.<br />
<br />
Gerardo Donoso Contreras<br />
gerardo.donoso@gmail.com </div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-64529165044185816272009-05-04T20:19:00.000-04:002009-05-04T20:19:35.308-04:00Problemas grupales - soluciones individuales.En la vida de los grupos de trabajo aparecen cada cierto tiempo problemas o comportamientos para los cuales el jefe no tiene una explicación clara o no logra determinar que puede estar pasando.<br />
<br />
Se tiende en algunos casos dado que es un comportamiento grupal tratar de resolverlo en forma grupal, verificando al poco tiempo que la práctica, actitud o comportamiento se ha mantenido, incrementado o mutado en sus formas, pero no ha sido corregida o erradicada.<br />
<br />
Me ha dado mejor resultado abordar el problema en forma individual reuniéndome formal o informalmente con cada persona del grupo expresándole lo que observo, lo que me preocupa y/o lo que tiene de malo en el trabajo dicha conducta, práctica, actitud o comportamiento. De vuelta empiezo a recibir al comienzo evasivas, reticencias a explicitar el problema.<br />
<br />
Para romper el cerco emocional que pone la persona le reitero mi visión de la situación y los alcances que puede tener o tomar. Explicito, si es necesario, la reserva respecto de lo que me diga. Según sea el caso pido que me de su visión del tema y si es que estoy equivocado en mis percepciones.<br />
<br />
Rara vez he terminado esas reuniones con los mismos antecedentes con los que partí el encuentro y es muy probable que reciba sugerencias para resolver la situación.<br />
<br />
Al sostener reuniones con varios de los integrantes del equipo puedo ir configurando un cuadro más completo de la situación, de la validez de mis percepciones o temores, es decir, puedo armar el rompecabezas completo o al menos acercarme a armarlo definitivamente.<br />
<br />
Con todo lo escuchado y analizado puedo agendar la reunión grupal para llevar propuestas más maduras que una reacción frente a un problema y sin antecedentes, sólo ahí puedo ofrecer al equipo lo que ellos esperan de su jefe.<br />
<br />
En síntesis, para abordar problemas grupales debo ir buscando soluciones en conjunto con cada uno de los integrantes del equipo. No hay atajos, se debe invertir tiempo con quienes trabajo, el tiempo invertido es una inversión que en el tiempo se va rentabilizando, pues llegará un momento en que sea desde el mismo equipo de trabajo en que llegue una alerta temprana de un problema que se está incubando y podrá ser abordado mucho antes de que se afecten la productividad, moral grupal o la cultura del equipo.<br />
<br />
Gerardo Donoso Contreras<br />
gerardo.donoso@gmail.comUnknownnoreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-13684223074529673812009-04-26T11:39:00.000-04:002009-04-26T11:39:14.093-04:00Palabras de Liderazgo...Un sencillo video rescatado de la red (youtube) que sintetiza varias ideas necesarias para un buen liderazgo.<br />
<br />
Gerardo Donoso C.<br />
gerardo.donoso@gmail.com<br />
<br />
<object width="425" height="344"><param name="movie" value="http://www.youtube.com/v/fseMBKSzkmQ&hl=es&fs=1"></param><param name="allowFullScreen" value="true"></param><param name="allowscriptaccess" value="always"></param><embed src="http://www.youtube.com/v/fseMBKSzkmQ&hl=es&fs=1" type="application/x-shockwave-flash" allowscriptaccess="always" allowfullscreen="true" width="425" height="344"></embed></object><br />
.Unknownnoreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-34319442166631373082009-03-30T21:19:00.000-04:002009-03-30T21:19:51.221-04:00De Patos y Águilas<div style="text-align: justify;"></div><div style="text-align: justify;"><span style="font-size: small;">No mande a sus patos a la escuela de águilas señala John Maxwell en uno de sus libros y lo hace para referirise para un error que con cierta frecuencia tendemos a cometer.<br />
<br />
En un momento caí en la tentación de intentar que todos los integrantes del equipo supieran e hicieran con el mismo nivel de todo.<br />
<br />
Maxwell lo grafica en forma muy simple al señalar que intentar hacer volar a un pato de la misma forma, altura y alcance que un águila es una pérdida de tiempo.<br />
<br />
Puede que se logre algo de avance pero nunca el pato logrará volar como el águila.<br />
<br />
Por muy similar que sean los curriculums de dos o tres personas es muy difícil de que tengan sus competencias igualmente de equiparadas, tanto competencias blandas (críticas) como competencias duras (específicas o técnicas).<br />
<br />
Cada persona tiene un área de fortalezas que es donde puede progresar más, con mejores y mayores logros. Por contrapartida cada persona tiene su zona débil que es donde mas le costará progresar y mejorar. Tendrá avances pero no será suficiente para lograr la excelencia esperada y la inversión de tiempo y recursos no justificará el avance o progreso.<br />
<br />
Es tarea del líder conocer y descubrir esas zonas fuertes y débiles de sus colaboradores, a fin de potenciar aquellas que darán mejores resultados, lo contrario sólo genera desmotivación y frustración en el involucrado y en el líder.<br />
<br />
También es tarea del colaborador transparentar sus debilidades aunque el costo sea alto, pues de una u otra forma esas debilidades quedarán a la vista con peores resultados.<br />
<br />
<br />
<br />
Gerardo Donoso Contreras<br />
gerardo.donoso@gmail.com<br />
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</span></div>Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-10682122889856377062009-02-27T12:32:00.000-03:002009-02-27T12:32:02.989-03:00Cuando el equipo no rinde y no avanza, miremos al líder.<div style="text-align: justify;">Hace poco tiempo atrás encontré un libro de un autor que no conocía, <b>John Maxwell</b>. La particularidad de Maxwell en mi opinión es que toca directamente temas que en otros autores se tocan pero en forma indirecta o tangencial.<br />
<br />
Un subtítulo de uno de los libros de Maxwell me hizo saltar sobre la página, por lo directo y concreto.<br />
<br />
<b>PARA CAMBIAR EL RUMBO DE LA ORGANIZACIÓN, CAMBIE EL LÍDER.</b><br />
<br />
Si un equipo de fútbol pierde 3 partidos seguidos la hinchada empieza a pedir cambio de entrenador, pues lo culpan a él, sin decirlo, de falta de estrategia o falta de visión. Piden cambiar el líder.<br />
<br />
En las organizaciones nos encontramos con equipos de trabajo que no rinden o no avanzan, equipos que no logran levantar el vuelo o mejorar sus indicadores.<br />
<br />
Se tiende en ocasiones, no pocas, a cometer el error de empezar a cercenar el equipo de personas, buscando causantes de ese bajo rendimiento, llegando incluso a despidos de un porcentaje importante de los integrantes del equipo.<br />
<br />
Es innegable que hay ocasiones en que esas desvinculaciones están ajustadas a las necesidades de la organización, pero es necesario que también se analice el desempeño real del líder de ese equipo de bajo rendimiento. Cuando digo desempeño real me refiero a que el jefe superior obtenga información de otras fuentes distintas al jefe directo del equipo de bajo rendimiento. El jefe superior no se puede quedar con la información que la da su colaborador directo sobre el comportamiento y desempeño de los integrantes del equipo.<br />
<br />
Hay que reconocer que a veces se otorga a jefes intermedios una especie de inmunidad ya sea por su antigüedad, cercanía con su jefe o incluso por la fuente de reclutamiento o por resultados pasados.<br />
<br />
Maxwell es bastante sintético y directo cuando señala que si se quiere cambiar el norte del equipo hay que cambiar al líder. Sin rodeos ni amagues plantea lo que en ocasiones no se quiere enfrentar. El costo de no tomar decisiones como cambiar un jefe incorpora pérdidas a la organización, no voy a decir pérdidas ocultas, sino que en la misma línea de Maxwell, con todas sus letras se generan pérdidas y a su vez se manda la señal a la organización o equipo de trabajo de debilidad o falta de visión de parte de la alta gerencia (otra pérdida).<br />
<br />
Es imposible que en un equipo de trabajo ineficiente esté toda la concentración de malos colaboradores de una empresa, si así lo fuera es porque los mecanismos de selección no funcionaron. En un equipo de mal rendimiento es mas sensato buscar el común denominador y revisar su desempeño, el jefe.<br />
<br />
<br />
Gerardo Donoso Contreras<br />
gerardo.donoso@gmail.com<br />
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</div>Unknownnoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-1164386303207385683.post-76481543282180983832009-02-24T21:39:00.002-03:002009-02-27T17:12:19.534-03:00Nadie estudia para ser Jefe<div style="text-align: justify;">Un hito importante en la carrera profesional de una persona es cuando es ascendido a Jefe, pues es en si un reconocimiento a su talento, a sus habilidades, a sus conocimientos. Generalmente el ascenso va acompañado de un aumento en los ingresos económicos, una nueva oficina, secretaria, en síntesis nuevas expectativas.<br />
<br />
El éxito de ese nuevo jefe dependerá en gran parte de su realismo para enfrentar las nuevas responsabilidades que trae el cargo.<br />
<br />
En esa cuota de realismo debería estar el hecho de que él no fue preparado para ser jefe, a él lo instruyeron para un área de conocimiento específico, rara vez alguien recibió en forma prolija una formación para ser jefe, para ser líder de un equipo de trabajo.<br />
<br />
Antes, el rendía cuentas o entregaba informes, vendía un producto o atendía a clientes, ahora al ser jefe debe gestionar esas actividades que otros realizan y no él.<br />
<br />
Un error que cometí años atrás fue que como jefe quería seguir ejecutando las tareas que habitualmente yo realizaba además de ejercer la jefatura, en esa ocasión mi jefe me dijo que así no le servía, que necesitaba que yo gestionara y que cuando yo ejecutaba las antiguas tareas resultaba muy cara para la organización esa ejecución de la tarea. Debo reconocer que me costó aceptar esa indicación de mi jefe ya que yo planteaba que como jefe debía conocer lo que estaba pasando también con mi equipo.<br />
<br />
Al cabo de un tiempo entendí lo que realmente se me pedía y cual era el costo real si yo distraía mi tiempo ejecutando antiguas tareas.<br />
<br />
Otro error que comete el nuevo jefe y que puede marcar buena parte de sus resultados es cuando este nuevo jefe no se capacita en temas como Gestión de Personas, Liderazgo, Planificación.<br />
<br />
Es fundamental para el nuevo jefe asumir que NO SABE y que debe recurrir a mentores que manejen los temas de jefatura o literatura especializada, guiarse sólo por intuiciones o seguir haciendo y siendo como siempre lo hizo, es un camino poco seguro para tener éxito en el nuevo cargo.<br />
<br />
Al comienzo de la gestión las debilidades del líder no se aprecian tanto, pero a mediano plazo los colaboradores van detectando esas debilidades y van perjudicando la imagen y luego los resultados de la gestión del equipo completo.<br />
<br />
Nadie nace sabiendo y con mayor razón quienes ejercen cargos de liderazgo deben tener la suficiente cuota de humildad para reconocerlo, muchas veces el asumir ignorancia en el tema hace que el equipo facilite el aprendizaje y crecimiento de ese jefe.<br />
<br />
Gestionar personas o grupos de personas no es lo mismo que desarrollar un programa de computación o vender determinados productos o atender a clientes. Antes del ascender generalmente uno responde por su trabajo en forma individual, una vez ungido como jefe debe responder por el trabajo de otros.<br />
<br />
En resumen, el líder o nuevo líder debe asumir que hay muchas cosas que desconoce de su nuevo cargo y debe capacitarse seriamente si quiere tener éxito.<br />
<br />
Gerardo Donoso Contreras<br />
gerardo.donoso@gmail.com </div>Unknownnoreply@blogger.com1